一、集團公司財務管理的目標

　　集團公司管理決策層需要站在集團公司全局的高度，做出符合集團公司效益最大化的決策，為此，作為集團公司財務管理的目標應當包括以下部分：提供及時、準確的財務數(shù)據(jù)；提供具有深度的分析報告，支持正確決策；整合集團資源，使資源總體效能最大化；幫助業(yè)務部門整合業(yè)務操作流程，使操作成本效益最大化；維護并優(yōu)化集團資源，確保資源效益的可持續(xù)性。

　　二、當前集團公司財務管理存在的不足

　　現(xiàn)代市場經(jīng)濟瞬息萬變的環(huán)境要求集團公司對任何一個市場的變化迅速作出反應，尤其是對可能影響到整個集團公司經(jīng)營方向、當期戰(zhàn)略目標實現(xiàn)的重大性變化，集團管理決策層更將慎重對待、及時根據(jù)內部的狀況、整個集團的優(yōu)勢劣勢作出適合的決策，這種決策一定要有科學的數(shù)據(jù)作為支持。然而集團公司由于自身組建宗旨、管理特點等導致許多難點阻礙集團管理層及時獲得科學的數(shù)據(jù)，主要體現(xiàn)在以下方面。

　　1、對財務的認知存在誤區(qū)

　　部分管理者對財務的認識停留在按單記賬、輸出數(shù)據(jù)；視同財務人員就是算賬、統(tǒng)計員，對財務的服務職能更是認為"我提供報銷單據(jù)，你給我錢"；財務人員深入詢問下事項就會冷眼相待或者就是"領導都知道、你知道這些有啥用"，特殊事項財務要求補充說明，就是問號"有意義嗎？"這些個言語基層財務人員司空見慣，結果是財務人員被動的報銷、記賬、出報表，內審出的財務憑證是原始附件不齊備、簽字手續(xù)不齊全、發(fā)票要素不對應等等；我想說"習慣害死人"，管理者想當領導的習慣不好，基層人員想息事寧人的習慣更不好，大家需要改變，需要真正了解財務在一個企業(yè)當中扮演的職能，它不是神話，但是它伴隨一個企業(yè)始末，從籌資、投資、預算、結算、決算、管理，活脫脫一個企業(yè)的血液，在當今社會日益競爭激烈的趨勢下，稍有循環(huán)停滯，都將失去未來，成為歷史。

　　2、財務信息反饋不及時、不完整、不準確。

　　各分/子公司不在同一個地區(qū)，采用的具體核算辦法、提報報表格式和時間也存有差異，尤其是不能做到財務的日清月結，這些通過內部審計和提報的各類報表就能體現(xiàn)出來，各板塊、分/子公司財務人員的素質、專業(yè)知識、管理能力、對自身職能的定義存在較大差異，對同一個財務指標，不同財務人員有不同的理解，提報的數(shù)據(jù)很少報表附注，需要部門間對賬結果印證的對賬函沒有留檔，工作會議同一事項的數(shù)據(jù)各部門不一致，導致集團公司決策層無法獲取截止某個時點整個集團營運策略的執(zhí)行結果。

　　3、集團資金中心的職能發(fā)揮存在不足

　　當前，社會層面資金日益緊張，貸款難度大、成本高，資金效用更加重要，相應資金的統(tǒng)籌規(guī)劃、調撥能力需要加強，集團公司資金中心目前可控資金僅僅就蘭州鋼貿板塊，對于房地產(chǎn)、物業(yè)、天水、西安的資金掌控存在空檔，未能發(fā)揮出集團公司資金中心設立的初衷，未能全盤掌握集團公司資金流動情況，或多或少影響資金使用的效率和效果。

　　4、總公司對成員公司財務管理難深入

　　天水、西安、白銀分公司等分/子公司地理空間的限制，集團公司對其日常經(jīng)營管理因為人力等因素鞭長莫及，而子公司基于考核指標看重銷售份額的增長而忽略了內部控制；也許在短期內因為市場等因素可以取得較好的利潤，但從長期來看，決策的整個執(zhí)行過程可能會游離于集團公司的財務控制之外，經(jīng)營中某些潛在隱患，有可能使企業(yè)面臨經(jīng)濟、稅務風險。

　　三、針對問題的解決方案

　　作為企業(yè)管理的重要組成部分，集團公司的財務管理戰(zhàn)略必須統(tǒng)一于其既定的經(jīng)營戰(zhàn)略，以創(chuàng)造價值為導向是集團財務管理的宗旨。整合分離的法人實體、共享資源和服務，是集團財務管理必然的選擇。集團公司財務管理的整合只有既集中又適度分權才能符合集團公司的特點要求，在人員管理、經(jīng)營信息匯集、資金統(tǒng)籌方面集中管理，對各個成員企業(yè)施行預算管理，在預算框架內處理權力則交給各分子公司負責人全權負責。具體的方案有以下五個方面。

　　1、建立健全統(tǒng)一的制度流程

　　制定集團公司統(tǒng)一的財務管理制度，財務分析制度，財務監(jiān)督制度，財務報表體系，財務報銷流程、資金管理辦法，印鑒管理辦法，賬戶管理辦法，結合各板塊制定具體的財務核算辦法，財務管理制度是整個制度體系的基礎，財務核算辦法是結合具體事項的實踐應用，針對不同類型經(jīng)濟業(yè)務的會計處理作了原則性的規(guī)定，借助于指定的會計科目反映業(yè)務實質，而不管該業(yè)務發(fā)生的地區(qū)、所屬板塊；規(guī)定具體的操作流程，確保集團內任何財務人員對同一項業(yè)務交易作出的財務判斷是一樣的，使財務人員的操作有章可循、高效可比，使財務分析人員輕松發(fā)現(xiàn)數(shù)據(jù)背后的經(jīng)濟業(yè)務內容，更有助于集團公司管理層透過財務數(shù)據(jù)衡量管理業(yè)績、發(fā)現(xiàn)隱藏的管理問題、及時調整經(jīng)營方案。

　　2、加強信息集成化應用

　　集團公司分子公司、地理分布不一、業(yè)務涉及行業(yè)多樣，而財務管理的基本目標之一是及時取得反映整個公司經(jīng)營結果的財務數(shù)據(jù)、財務報表以及分析報告，信息化集成的實施不僅可以及時獲取信息，而且還在一定程度上幫助企業(yè)改善業(yè)務流程，提升管理效率，集團公司遵從遵循效益-成本原則利用業(yè)務軟件和財務軟件的數(shù)據(jù)接口完成各板塊的數(shù)據(jù)口徑統(tǒng)一，提高數(shù)據(jù)反饋的準確性、及時性、完整性，同時也加強了財務的數(shù)據(jù)過程監(jiān)管，強化了部門之間溝通；借助于信息化設定統(tǒng)一的賬務處理模式和指標公式，以確保集團公司范圍內各單位財務業(yè)務處理的規(guī)范和統(tǒng)一，為集團范圍內各企業(yè)的經(jīng)營業(yè)績考核提供快捷、可靠的數(shù)據(jù)支持；同時在數(shù)據(jù)傳輸上采用遠程控件實現(xiàn)實時反映，對于憑證、賬簿、報表的生成各分/子公司在終端通過登陸遠程服務器操作實現(xiàn)，節(jié)約網(wǎng)絡資源，對于整個網(wǎng)絡系統(tǒng)的穩(wěn)定性也大有裨益。

　　3、樹立全面預算管理的理念。

　　針對集團公司當前業(yè)務的多元化和駐外分/子公司地理位置的不同，全部集中在集團決策層管理顯然是不現(xiàn)實的，而且也會事倍功半；相反地，將具體的管理權限按層次下放到各個分部的管理層卻可能達到較佳的效果，而集團管理決策層只需要為各個分子公司設立全面的預算，然后定期將企業(yè)實際的經(jīng)營業(yè)績與預算進行比較，發(fā)現(xiàn)問題并及時幫助企業(yè)管理層最終達到預算目標；或者根據(jù)實際情況適當調整相關企業(yè)目標并同時對相應資源進行調配，確保整個集團達成最終的預算目標，實現(xiàn)集團公司健康發(fā)展，價值最大化的財務管理目標。

　　4、強化內審職能，結合公司的制度流程加強過程審計。

　　過程審計以財務數(shù)據(jù)結果為基礎延伸到企業(yè)的各個經(jīng)營環(huán)節(jié)，一方面確認當前的營運循環(huán)流程是否被完全執(zhí)行、執(zhí)行的過程中可能包含的數(shù)據(jù)真實性風險及其他風險的評估，另一方面在這個過程中發(fā)現(xiàn)既定流程不合理的地方以及更好的操作；這種審計不再只是關注財務數(shù)據(jù)，而是將更多注意力轉移到企業(yè)的外部和內部環(huán)境上，通過流程分析、績效分析、操作環(huán)節(jié)跟蹤等深入了解各板塊、分/子公司經(jīng)營環(huán)境，了解內部控制情況，從風險評估和改善入手，找出有風險和需要改善的流程、環(huán)節(jié)；內部審計部門在進行當次審計時，必須確保上次審計發(fā)現(xiàn)的問題已經(jīng)得到改善，重點關注上次審計發(fā)現(xiàn)問題的改進計劃是否完全實施、實施的過程中是否帶來新的問題。

　　綜上所述，集團公司的財務管理必須結合集團的實際情況，克服地理空間限制、行業(yè)多樣等難點，借助現(xiàn)代信息技術，在確保財務信息準確、及時的基礎上，實行集中控制、分層管理，從人員到財務流程的全面控制又確保企業(yè)經(jīng)營管理對市場反應的靈活性，最終實現(xiàn)整個集團公司資產(chǎn)回報的優(yōu)化、經(jīng)營業(yè)績的提高以及可持續(xù)性地保持集團公司的價值最大化。

（集團公司財務總監(jiān)  朱乖娥）